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本文共4402字

近年來經濟增速放緩，企業營收難度加大，降本增效成了許多企業非常關心的話題，老板和HR們都希望提升人力成本使用效率，用盡可能少的人力成本得到盡量多的產出。

“345薪酬”的理念近兩年也因此又火了起來，成了很多企業向往的用人和薪酬激勵模式，大家都渴望通過這種方式實現降本增效的目的。

這個理念非常直白，“給3個人發4個人的工資，讓他們干5個人的活”，既為企業節省人力成本（1個人的工資），也讓員工得到實惠（多拿了工資），還提升了產出（人均產出增加），可謂一舉三得。

但截至目前，“345薪酬”的理念好像還只停留在理念階段，市面上鮮見成功案例，也尚未形成一套成熟的方法論，給很多人的感覺就是很熟悉，但沒真正見過。

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345薪酬不是簡單的數字游戲，本質是追求人效提升

如果我們按照345薪酬理念的字面意思拆解分析：

假設員工的薪酬和工作量相等，3個人拿4個人的薪酬，相當于人均漲薪33%；干5個人的活，相當于人均工作量增加67%。

用簡單的工時打比方，相當于3個人的工時從8個小時變為13個小時，同時漲薪33%，這種工作量和漲薪對應的投入產出比有多大吸引力，或許是一個見仁見智的問題。

但從這個簡單的分析中我們能看到，所謂的345薪酬，并不是簡單的減人、加薪和增工作量。如果只盯著字面的意思去強制減人加工作量，恐怕會帶來很多問題，這也是為什么這個理念很好，但成功實踐很少的原因。

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那么，345薪酬的內涵是什么，企業如何做才算是達到這個理念提倡的效果呢？

如果我們把注意力放在企業最關心的“3個人干5個人的活”這里，可以發現，345薪酬的本質和最終目的都是人效的提升，使現在的3個人能達到過去5個人的產出，是以產出結果或價值衡量，而非簡單地以工作量衡量。

按照這個本質去理解，我們可以換一種說法來解釋345薪酬的理念：

345薪酬是一種追求員工高產出和企業高回報之間相互促進的高績效組織狀態，理想狀態下人效或產出的增長至少是人力成本增長的兩倍。

這樣就把345薪酬的理念用更貼近日常管理的語言和可衡量的方式作了闡述，落實345薪酬理念的重點也就變成了如何提升人效和產出，同時做好激勵這兩件事情上。

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345薪酬意味著，

個人和組織的產出效率同時提升

提升員工產出有三種手段：

一是員工個體產出效率和組織整體產出效率不變，增加員工工作量或工作時間；

二是員工個體產出效率提升，實現單位時間的產出增加；

三是組織產出效率提升，降低了之前束縛員工產出效率的成本和損耗。

三種手段既可單獨使用，也可以同時使用，第一種手段實際上是345薪酬的字面意思，本質上沒有改善，后兩種手段才能提升員工產出，我們應該重點思考如何用后兩種手段來實現“讓3個人干5個人的活”的目標。

沿著員工產出效率提升和組織產出效率提升這兩條路徑，我們可以尋找更加具體和落地的實施方法。

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提升員工產出效率

提升員工產出效率方面，我們可以圍繞員工“選用育留”的流程進行拆解，思考在每個節點可以使用的措施。

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1. “選”，預算范圍內盡可能招高匹配度的候選人。

高匹配度是高產出必要條件，高匹配度又與候選人的能力水平和篩選的準確性相關。通常高水平的員工與崗位的匹配度更高，因為更能夠覆蓋崗位任職資格的要求，但一般薪酬水平也更高，并不適合所有公司。

因此對大多數企業來說，提升篩選的準確性就更為實際。準確的篩選既取決于篩選標準的有效性，也取決于招聘人員對篩選標準使用的有效性。

因此，根據崗位要求制定明確的，符合實際需要的任職資格，對招聘人員進行培訓，對任職資格達成共識，并不斷復盤和優化招聘環節，是“選”這個環節的重點工作。這個環節即使招不到能力水平最高的候選人，也盡量招到高潛和有基礎的候選人，將提升產出效率的工作由之后的“用”和“育”環節繼續承接。

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米蘭app官方網站 34， 34);color: rgb(34， 34， 34);text-align: right;font-size: 18px;background-color: rgb(255， 255， 255);font-family: Optima-Regular， PingFangTC-light;line-height: 1.8;">圖源/pexels

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2. “用”，盡量把員工放在能最大發揮價值的崗位，人盡其才。

這個環節是多個機制和措施相互配合共同完成的：“選”的環節是第一關，用的過程中做好工作的PDCA循環（績效管理），定期評估員工能力，做好崗位設置和晉升等機制等，這些是讓員工最大化提供產出的必要條件。

如何讓優秀員工的價值發揮更大，可以參考《格魯夫給經理人的第一課》中他提出的“管理杠桿率”的概念。管理杠桿率的概念是指：經理人的產出=杠桿率A*管理活動A+=杠桿率B*管理活動B+……，如果要提高經理人的產出，就要在杠桿率高的管理活動上多下功夫或者提升管理活動的杠桿率。

優秀員工至少有兩種高杠桿率的活動：

一是把他們放在管理或專家崗位，讓其驅動或輻射更多的人；

二是將他們的特質、方法和經驗復制推廣，將個人知識變成集體知識，后者實際上也屬于“育”的范疇。

總之，這個環節就是要做好人才盤點和崗位分配，同時在職業發展路徑上合理設計，促進員工和崗位配合得越來越好，持續高效產出。

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3. “育”，提升員工專業能力，導入先進工具提升員工產出效率。

這個環節大家都很熟悉，畢竟培訓一直是每家公司都非常重視的模塊。這個環節有兩點其實我們可以做的更多。

一是管理人員，尤其是中層管理人員的培訓，中層上接戰略分解，下跟執行，他們的素質和能力直接決定員工層價值創造的結果。

二是除了正式培訓，績效輔導也是重要的但容易被忽略的培訓手段，因為績效輔導是嵌入在工作過程中的反饋、復盤和輔導，是一種更即時的培訓手段，可以讓員工在工作中就實現學習、運用和提升，效果也更直接。

當然，績效輔導的效果取決于公司的績效文化和管理體系、規范的績效輔導流程和管理者的相關能力，這些同樣需要企業重視并投入。

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4. “留”，關心、關注，盡可能地留住高產出的員工。

高產出員工的流失會中斷相應崗位的產出。即使是非關鍵崗位，頻繁的人員流動，也會增加成本，除了招聘相關的有形人力成本，崗位空缺和新員工入職的適應過程，都會降低崗位的產出，增加崗位的無形成本。

另一方面，低產出員工如果得不到提升卻長期在崗也會拉低整體人效，所以對于低產出員工也需要關注，要么在“育”的環節進行提升，要么在“留”的環節進行替換。無論是留還是換，前提都是在“用”的環節做好員工的盤點和評估，以及對高產出員工的使用和保留措施。

另外，當企業內外部發生可能引起組織動蕩的事件時，也要預估對人員穩定性的影響。在事件發生前中后的一段時間內做好高產出員工的留存，避免流失造成的損失，這些事件包括行業或企業經營環境或結果發生突變，行業出現攪局者或高薪挖人者，AG游戲APP公司或部門合并，新領導空降等。

以上是對個人產出效率提升措施做的簡要列舉額，除了提升員工的個人產出效率，還要提升組織的產出效率。

提升組織產出效率

提升組織產出效率的目標有兩個，一是使員工的產出更直接地產生價值，降低員工從付出到產生價值之間的損耗；二是提升員工的敬業度和滿意度，激發員工的主觀能動性。

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實現第一個目標的重點在提升組織的結構效率和運營效率。

結構效率指靜態結構產生的效率，如組織架構和部門及崗位分工帶來的效率，運營效率指動態流程和機制產生的效率，如跨部門溝通協作機制和匯報審批流程等。這兩種效率可稱為組織的“硬效率”。

提升組織的“硬效率”，就是要降低管理和溝通成本，讓員工在產生價值的過程中盡量少走彎路，少受干擾，獲得客觀評價。

例如在職責分工中如果把價值鏈上距離相近的職能劃分到不同部門，就可能在跨部門配合上產生障礙；又如高層不熟悉分管的業務，就可能對業務的方向產生誤判導致不斷試錯返工或無用功；再如公司內部流程不清晰或過于繁瑣（如多頭管理或關鍵流程不明確等），都會增加員工純工作以外的時間，影響產出效率。

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在“硬效率”提升方面，我們可以以華為為榜樣。

華為有以IPD為代表的一系列流程，目的就是劃定好每項工作的“線路”，員工清楚地知道在這條線路上自己應該做什么，產出什么成果，和誰銜接，出現不同情況往哪里拐，這樣就能將精力專心放在本職工作上。

另外，這些線路沒有斷頭路、無標示牌的岔路和不必要的紅綠燈，員工的產出不會被不必要的因素阻礙，能以最快的速度到達線路終點，所以華為的研發工作非常高效。

企業應定期回顧組織架構和流程制度，看現有的“硬效率”有哪些阻礙因素，運營和管理中存在哪些“堵點”，如果不能全盤優化就先優化局部，讓關鍵流程先順暢跑起來，提升關鍵工作的“硬效率”。

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實現第二個目的的重點在于提升員工的敬業度和滿意度。

如塑造積極正向的企業文化，完善保健因素，優化激勵因素，這部分效率可稱為組織的“軟效率”。衡量敬業度和滿意度最經典的方法是蓋洛普的Q12，其他專業機構也有自己的模型。

不管用哪種模型，得到調研結果只是起點，分析結果背后的原因，并制定相應的解決方案更為重要，解決方案一般都會涉及流程機制的建設和優化等。

由此可見，“硬效率”和“軟效率”之間并非涇渭分明，而是相互聯系，很多時候“軟效率”和“硬效率”是同步提升的。

一個人真正的成熟，從學會獨自穿越低谷開始。

有些人明明不差，卻總被忽視、被輕視、被踩在底下，他們努力、善良、懂事，卻總是得不到應有的尊重。

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還要注意一點，企業文化對組織的“軟效率”有重要影響，很多時候員工實際感受到的企業文化并不完全等同于企業宣傳的“文化”，而前者對員工的影響更大。

一家宣揚公平誠信的企業，如果經常有不公平或不誠信的表現，會使崇尚公平誠信的員工對公司的看法偏負面，甚至比不宣揚公平誠信還要負面，一旦有了負面看法，員工就會覺得不愿意也不值得為公司全心全意付出，自然就影響到了組織的“軟效率”。

因此，企業應多去留意和關心真正運行在組織內部和員工之間的文化，提升組織敏感度，這對提升組織的“軟效率”更有幫助。

通過以上的拆解，我們會發現，實現345薪酬并不簡單，幾乎要在人力資源管理的各方面都做優化和提升。

事實上，對不同企業，345薪酬的內涵是不同的，這個理念更像是一種方向和牽引，是組織努力的方向，努力的主線就是一切管理措施都要以提升個人和組織的產出效率為出發點。

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衡量“345薪酬”是否成功，最終要回到人效

“345薪酬”的概念本身包含了3個人力資源變量和2個人效指標，3個變量分別是人員編制，人力成本、人均人力成本（由前兩個變量派生），2個人效指標分別是人均業績（人效）和人力成本投入產出比（元效或元均效益）。

所以，衡量345薪酬是否成功實現，可以通過2個人效指標來衡量，再通過上面拆解的實施措施，最終影響3個人力資源變量。

從文章開始的字面分析可知，如果讓原來的3個人于5個人的活，相當于人效提升67%；給這3個人發4個人的工資相當于人力成本增加33%；用4個人的人力成本獲得了5個人的產出，相當于元效增加25%。

因此，可以用這3個或其中一兩個指標的來衡量345薪酬的執行效果。

不過，67%的人效提升是一個幾乎無法完成的任務，因此345薪酬實際上是一個持續改善的過程，會一波三折，企業不宜操之過急。一些必要的投資可能會造成短期人效下降，長期收益與短期收益的平衡，也需要企業認真思考和權衡。

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企業得到“5”的同時，

不要忘記回報屬于員工的“4”

345薪酬強調高產出和高回報，給3個人發4個人的工資是重要的組成部分，也是確保3個人持續干5個人的活的必要條件。因此，當員工提供了高產出，企業獲得了業績增長，也不要忘了對超額部分給予充分的回報。

超額回報不是簡單的攤大餅，而是要結合公司戰略和人效產出提升結果做差異化分配。企業內不同業務、部門或層級的人效基準、提升幅度和提升難度不同，因此，這多出來的1個人的工資應該向人效更高、提升更快和持續堅持提升人效的部分傾斜，通過合理的薪酬和激勵設置，讓低的變高，高的更高，提升的趨勢持續下去。

同時，超額回報除了關注人效提升的結果，也應該關注提升的過程，因為結果的產出是過程的積累，因此提升組織和個人產出效率的重大舉措也應該被激勵。

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總之，管理是一門硬功夫，好的理念也需要落實在日常具體的管理動作中才能實現，345薪酬是一個吸引人的理念，但同樣需要扎實的基礎管理動作去支撐。

三個數字背后其實是一系列管理功夫的積累，就像《士兵突擊》里團長教導許三多時說的，“想要和得到，中間還有兩個字，那就是要做到，你只有做到，才能得到”。

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蓋雅學苑特約撰稿人

互聯網行業人力資源從業者

專注于薪酬、績效，人力資源分析?

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