文｜榮藝

本文共3802字

這兩年，許多企業(yè)都出現(xiàn)了一個現(xiàn)象，也就是“茍著”的員工越來越多了，“先茍著吧”也成為很多員工面對當(dāng)前工作的態(tài)度。

“茍著” 俗稱的躺平，也有人用“精神離職”來描述。

大白話來講就是員工的積極性沒那么高了，摸魚變多了，主要表現(xiàn)在工作完成得敷衍，注意力更多地放在工作之外。有的私下或公開接私活，偷偷關(guān)注別的工作機(jī)會，或把個人利益放在企業(yè)利益之前。

面對困難，員工和企業(yè)不僅沒有產(chǎn)生合力，反而產(chǎn)生了分力。最終可能造成雙輸局面，無論對企業(yè)還是員工，都不是好的結(jié)果。但問題是該如何打破僵局，如何讓員工和企業(yè)重新回到正常的軌道中？

解鈴還須系鈴人，問題的根因在于企業(yè)發(fā)展放緩，分給員工的“收益”減少，打破了信任，那打破僵局也應(yīng)該從企業(yè)自己先調(diào)整開始。

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要做好與員工的信息和感情聯(lián)系

員工身處組織之中，情緒狀態(tài)和產(chǎn)出質(zhì)量會受到組織的深刻影響。

企業(yè)不斷發(fā)展，或是員工能看到自身責(zé)任與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系會對員工產(chǎn)生正向激勵，員工會有更高的積極性和更強(qiáng)使命感，從而激發(fā)出更高質(zhì)量的產(chǎn)出，所以管理學(xué)上一直強(qiáng)調(diào)公司戰(zhàn)略要在內(nèi)部不斷宣貫。

哪些人在這幾年火旺的階段，是要特別注意婚姻關(guān)系？

如果組織的情況反過來，則會對員工產(chǎn)生負(fù)向激勵，這種負(fù)向激勵來自于員工的迷茫和不安。此時員工更渴望組織能給出一些明確的信息和計(jì)劃，如果是正向的更好，讓他們打消這種迷茫和不安，幫助他們找到與組織之間的聯(lián)系和繼續(xù)付出的意義。

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當(dāng)企業(yè)增長放緩時，更需要公司與員工保持信息的共享，讓員工了解公司的處境和努力。這既是一種指引，也是與員工產(chǎn)生感情聯(lián)系，凝聚員工的重要方式。

企業(yè)與員工雖然是雇傭關(guān)系，但也相互依存，對大部分員工來說，留在現(xiàn)在公司，在一個熟悉的環(huán)境中，會比重新尋找機(jī)會去適應(yīng)一個未知新的環(huán)境要更劃算，所以員工從內(nèi)心深層希望公司變好，希望和公司同頻。因此，當(dāng)遇到困難的時候，對員工坦誠，也是一種凝聚力。

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是審視自身問題，修煉內(nèi)功的好時機(jī)

企業(yè)處在發(fā)展階段，管理水平持續(xù)滯后于業(yè)務(wù)水平，因?yàn)閼?yīng)付業(yè)務(wù)上的問題常顯得捉襟見肘，管理上的問題就更加無暇顧及，或者沒有意識到對公司造成的影響。

當(dāng)營收和利潤還在增長，市場份還在擴(kuò)大，競爭對手還在虎視眈眈，就不會有人把太多注意力放在企業(yè)的后方。現(xiàn)實(shí)場景中我們會看到很多公司內(nèi)部管理一塌糊涂，但依然過得很滋潤，就是這個原因。

當(dāng)發(fā)展開始降速，業(yè)績開始下滑，無法再有力地拖著企業(yè)前進(jìn)的時候，之前各種被掩蓋或忽略的問題就開始顯現(xiàn)。

這個時候企業(yè)內(nèi)部的感覺就是，不僅外部業(yè)務(wù)不行了，怎么內(nèi)部也到處都是問題，堵都堵不住。而且這些問題的負(fù)面作用可能會迅速放大，甚至關(guān)系到企業(yè)的存亡。如每日優(yōu)鮮等之前的互聯(lián)網(wǎng)或新經(jīng)濟(jì)明星企業(yè)，大環(huán)境好時高速擴(kuò)張，但發(fā)展中遇到的諸如戰(zhàn)略方向、成本控制、內(nèi)部管理、人力成本等問題沒有被很好地解決，最終被問題反噬，迅速隕落。

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因此，在業(yè)績下滑的時候?qū)ふ倚碌臉I(yè)務(wù)增長點(diǎn)以保持適當(dāng)增速無疑是企業(yè)的首要任務(wù)，但企業(yè)應(yīng)該，也有必要稍微停下腳步仔細(xì)審視一下自己，梳理一下管理上存在的問題，找到當(dāng)下對公司產(chǎn)生明顯制約作用的問題，制定優(yōu)化措施，從而夯實(shí)基礎(chǔ)，練好內(nèi)功。

這是從內(nèi)部“擠出”收入和利潤的重要過程，甚至能幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)致命問題，避免走向衰敗。

這種自我審視，可以從企業(yè)內(nèi)部最突出的表面問題開始，順藤摸瓜找到深層次的問題；也可以進(jìn)行一次系統(tǒng)的體檢，從最前端的戰(zhàn)略方向開始，審視行業(yè)機(jī)會和風(fēng)險(xiǎn)，審視企業(yè)目前的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)邏輯是仍然合理，導(dǎo)致企業(yè)增速放緩的主要原因有哪些。

接下來再根據(jù)分析的結(jié)果進(jìn)行進(jìn)一步診斷，如組織架構(gòu)、中高管能力、內(nèi)部機(jī)制流程、企業(yè)文化等，進(jìn)而制定改善計(jì)劃，降低管理成本。

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企業(yè)的內(nèi)功常常以人的內(nèi)功體現(xiàn)出來，尤其是管理者。公司的好壞，核心在干部，提升干部的業(yè)務(wù)和管理基本功，比提升普通員工的能力更立竿見影。

之前公司業(yè)績好的時候，很多老板和高管決策時并不需要很多信息和系統(tǒng)化的工具，往往靠經(jīng)驗(yàn)和直覺就能讓企業(yè)過的還不錯，管理者靠自發(fā)的習(xí)慣和個人喜好做管理，雖然有各種問題，但有業(yè)務(wù)推著，管理還不至于崩盤。

時過境遷，老板和高管會發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)的經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣在新形勢下不靈了，管理者之前不規(guī)范的管理方式在失去了業(yè)績的推動力和向心力之后暴露出各種問題，比如公司戰(zhàn)略無法有力承接、績效評價不公平、部門缺乏人才培養(yǎng)、部門間溝通成本高、部門墻等。

這些內(nèi)功的修煉需要通過引入模型或方法論來實(shí)現(xiàn)，提升他們的心智水平以及管理能力成為真正的管理者。舉一個簡單的例子，如果管理團(tuán)隊(duì)具備一定的目標(biāo)及績效管理的能力，就可能極大地改善公司戰(zhàn)略的落地和執(zhí)行效果。

而且，業(yè)績下降是公司變革的好時機(jī)，約翰科特在《領(lǐng)導(dǎo)變革》一書中歸納了領(lǐng)導(dǎo)一場變革的八個步驟，第一個步驟就是“樹立緊迫感”，業(yè)績下行是緊迫感的一個重要來源，在這個背景下，AG莊閑游戲做組織變革，引入新的管理工具，往往比業(yè)績好的時候受到的阻力更小，就看管理者是否有魄力利用好這個機(jī)會。

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是提升員工技能，為未來儲備人才的好時機(jī)

業(yè)務(wù)量下降，企業(yè)打糧食的機(jī)會和時間變少了，可以拿出更多的時間做肥田的工作，對員工開展培訓(xùn)，提升員工技能。這既能未雨綢繆地幫助公司在寒冬中儲備人才，在某種意義上也是對員工的激勵，尤其對那些自驅(qū)力強(qiáng)，成就導(dǎo)向高的員工效果更好。

從馬斯洛需求理論來看，培訓(xùn)實(shí)際上滿足了員工自我實(shí)現(xiàn)的需要，也能間接滿足他們對尊重、歸屬感和安全的需要。

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即使員工因培訓(xùn)提升了能力和業(yè)績離開了公司，對公司來講也并非完全損失。假設(shè)10名員工通過培訓(xùn)提升了能力，即使走了一半，剩下的5個人如果能力匹配之前10個人的產(chǎn)出，那企業(yè)就不虧，起碼人力成本節(jié)省了。如果留下的5名員工承擔(dān)更大的職責(zé)，培訓(xùn)的效果又會放大，就超過了培訓(xùn)前低技能堆人頭的效能。

其實(shí)，開展員工技能培訓(xùn)更重要的意義在于企業(yè)可以借此機(jī)會建立知識萃取、沉淀和復(fù)制的機(jī)制。通過規(guī)范化、系統(tǒng)化和常態(tài)化的方式不斷地提升員工技能，確保員工質(zhì)量的底線，盡最大可能避免員工流失對企業(yè)帶來的影響。

當(dāng)然，和培訓(xùn)措施配套的，是相應(yīng)的激勵和職業(yè)發(fā)展體系，培養(yǎng)了人，還要能留住人，用好人，也就是接下來要講的保留住優(yōu)秀員工。

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是優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，保留優(yōu)秀員工的好時機(jī)

業(yè)績下降，最直接的結(jié)果就是人員需求和人力成本縮水，減員就成了企業(yè)能想到的最直接也是最無奈的辦法。企業(yè)可以通過減員來優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，優(yōu)化低產(chǎn)出員工，保留高產(chǎn)出員工，提升人才密度，做到降本增效。

要實(shí)現(xiàn)這個目的，需要做好兩項(xiàng)工作，一是人才盤點(diǎn)，二是優(yōu)秀人才的保留措施。

人才盤點(diǎn)的重要性不言而喻，只有識別出企業(yè)需要的人才，才能確保優(yōu)化和保留的有效性。但更重要的是識別出來后如何保留下來。

在企業(yè)下行的情況下，離職風(fēng)險(xiǎn)更大的是優(yōu)秀員工，他們在市場上更搶手，也有更多的選擇權(quán)。因此，在當(dāng)下或預(yù)期業(yè)績下行，以及人力成本總量下降的情況下，就需要調(diào)整激勵、崗位分配、晉升和培訓(xùn)等措施保留住他們。

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但人力成本有限，就要調(diào)整成本的結(jié)構(gòu)，或者從全面回報(bào)的角度讓績優(yōu)員工的回報(bào)得到保證，至少保證他們回報(bào)的降速低于公司或行業(yè)平均值。

例如，人力成本總量下降，可以拉大不同績效等級員工間的獎金系數(shù)差，將激勵資源更多地向績優(yōu)員工傾斜，以更好地刺激他們。

又如，可以在開拓新業(yè)務(wù)方向上給予員工一定的支持和獎勵，一方面給予有能力和有想法的員工一定的發(fā)揮空間，另一方面也為企業(yè)開拓新業(yè)務(wù)提供了一種可能性。

再如，在晉升政策上，可以適當(dāng)增加破格晉升的比例，讓常規(guī)情況下優(yōu)秀但限于公司制度無法快速晉升的員工有上升機(jī)會，兌現(xiàn)工作成績。企業(yè)越是遇到困難和危機(jī)，就越需要不拘一格降人才。

這幅圖是世界薪酬協(xié)會推出的整體回報(bào)2.0模型，它結(jié)合了馬斯洛需求層次理論將回報(bào)分成了不同的層次和方式，為我們針對不同員工制定保留方案提供了很有價值的參考。

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是開拓新賽道，獲得第二增長曲線的好時機(jī)

企業(yè)的新機(jī)會有時來源于嘗試或偶然，如創(chuàng)業(yè)初期的華為嘗試過很多經(jīng)營方向，后來在代理交換機(jī)業(yè)務(wù)上發(fā)現(xiàn)了機(jī)會并開始深耕，奠定了公司后來的走向，成就了今天華為。再例如谷歌著名的“鼓勵員工拿出20%的時間做與工作無關(guān)的事情”，也是希望能從中找到新的業(yè)務(wù)方向，開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

因此當(dāng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)受阻，適當(dāng)關(guān)注新機(jī)會，探索新業(yè)務(wù)，也不失為走出困境的一條路徑。

探索新業(yè)務(wù)有兩種方式，自上而下由公司主導(dǎo)并推進(jìn)，或是自下而上由員工提出，公司孵化。

無論哪種方向，新業(yè)務(wù)的探索都并非天馬行空放飛自我，最可靠的路徑是基于公司所在的行業(yè)、公司在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置、公司的業(yè)務(wù)形態(tài)和商業(yè)模式、現(xiàn)有資源、技術(shù)和組織能力，以及獨(dú)特的優(yōu)勢等因素去尋找可延伸和創(chuàng)新的業(yè)務(wù)。

這些判斷基于對公司內(nèi)外部分析，也就是之前提到的企業(yè)自我審視的基礎(chǔ)上得到的，所以可以看到，無論什么時候，對內(nèi)外部環(huán)境保持必要的關(guān)注，對企業(yè)都是有益的，這是企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身問題，找到外部機(jī)會，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的必要手段。

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總之，伴隨經(jīng)濟(jì)發(fā)展放緩業(yè)績下行，員工敬業(yè)度下降，或許是很多企業(yè)這幾年不得不面對的問題，這固然會給企業(yè)帶來很多困難，但并不意味著企業(yè)只能認(rèn)命。當(dāng)外部機(jī)會不多時，就需要更多地向內(nèi)求。

對于員工，我們也要理解他們在此時“茍著”和“躺平”的動機(jī)和真正訴求，在這些訴求上給予員工安全感，加大對績優(yōu)員工的激勵力度，同時與員工建立好信息和感情的聯(lián)系，才能和員工產(chǎn)生雙向理解，在困難的時候抱團(tuán)取暖。

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蓋雅學(xué)苑特約撰稿人

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人力資源從業(yè)者

專注于薪酬、績效，人力資源分析

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